经营亮点分析范文第1篇
作为一线经理，如何通过年终述职展示自己并得到总部的认可呢?这看似简单的问题，却往往成为很多销售经理的滑铁卢!理由很简单：有些总部的领导，由于缺乏对一线市场的充分了解，往往会根据主观意愿、述职报告的数据内容、销售业绩等信息来评估一个销售经理的能力和素质。如果销售经理干得好，却“说不好”定然会给领导留下不佳的印象，从而影响总部对自己的客观评价，或许，一个更高的职位由此与你擦肩而过，而你还浑然不知呢。
年终述职犹如厨师的看家菜，味道如何，虽不能完全反映平常的手艺，于上级而言，却带有“盖棺定论”的色彩，怎么、怎敢不精心准备?可是，谁又知道上司偏好什么口味呢?
年终的述职报告怎么写好、写出彩?把握哪些关键要点?虽说萝卜白菜各有所爱，但是好东西都会为大众所认可。
《透视一线优秀销售经理年终述职“滑铁卢”》以真实的案例，通过某公司营销中心李总对广州分公司经理陈小涛述职报告的点评，让我们去发现和思考――好的述职报告“长”的是什么模样。
《如何写一份有可能让自己升职的年度报告》则从7个方面，教给那些会做不会说的“哑巴”经理“年终报告真经”。
年终述职“滑铁卢”
蒋尔麒
2004年12月25日，某公司营销中心会议大厅。
销售人员在紧张地进行着年终述职会议，每个区域经理的述职时间为30分钟，答问时间为10分钟。营销中心的李总偕同总部各营销平台部门的主管组织评估各销售经理的年终述职，李总作为核心评委，负责给各个销售经理提问、打分及点评。短短的30分钟，既要将个人的销售业绩及相关市场问题阐述清楚，又要做到数据充实，不能泛泛而谈，这对每个销售经理确实是一个不小的考验。
作为公司的销售业绩标兵――广州分公司经理陈小涛，他的述职引起了大家的普遍关注。针对陈小涛的述职报告，营销中心李总和相关部门的主管对相关问题进行了精彩的点评，同时也总结了一些销售经理在述职报告中常犯的错误，以供其他销售经理参考、借鉴。
以下是陈小涛的汇报内容和李总的评点。
指标考核，数据说话
陈小涛的汇报：
一、考核指标完成情况
综合费用率分别根据2004年的销售计划和费用预算、2004年实际销售额和实际发生的费用进行计算。
李总点评：
三个表格的数据确实很好地反映了今年的各项销售指标完成情况，以及和计划对比的情况。但仅仅这样就够了吗?我认为还有几点内容需要补充：
我们只是看到了自己的情况，而没有将自身的销售业绩放到整个市场中去做比较。我们的竞争对手销售情况如何?行业前三甲是谁?整个市场的销售如何?把我们放到整个市场中去衡量，我们的市场地位又是如何?这都是需要详细陈述的，但我却没有看到这方面的内容。知己知彼，方能百战百胜，否则即为井底之蛙，不知天高地厚。
对销售数据的分析，看似详细，但却不够全面，没有抓住有价值的关键数据，如：不同产品类别的销售数据、不同产品的毛利贡献、费用细分数据(如广告促销费用细分、销售费用细分等)、市场增长率数据、产品销售增长数据等。要通过对这些数据的统计分析，得出一些市场和销售结论，这样才更全面、更具说服力，也为我们制订营销推广政策提供了可靠的数据基础。
总结一句话：数据缺乏横向、纵向的深度挖掘。
既报喜也报忧，面面俱到
陈小涛的汇报：
二、亮点和暗点
(一)亮点
1．零售市场中主要区域的销售显现出平稳增长的趋势，表现出消费者对我公司产品品牌认同度有所提升。
2．产品力提升，品牌资源逐渐显露：空白市场减少。
3．行业大型客户纷纷加入行列，流通通路开拓较快。
(二)暗点
1．财务结算、物流速度慢。
2．工程销售起色不大。
3．产品包装落后及宣传促销品资源匮乏。
李总点评：
亮点不亮、暗点不明，泛泛而谈，没有抓住问题的本质，这部分总结非常糟糕。
亮点不亮：既然是亮点，就应该拿出有说服力的数据出来，而非泛泛而谈!如果说消费者对我公司产品的品牌认同度有所提升，那数据报告在哪里?空白市场在减少，那原来的空白市场是多少个?现在又是多少?增加了多少?每个市场能给公司带来多少销售业绩?这些问题都必须以数据来回答!我们必须养成以数据、图表阐述和分析问题的习惯，而不是经常以“感觉上”、“我以为”、“我认为”、“可能是”、“大概”等词汇来陈述你的观点和业绩，这样的观点可信度极低!
暗点不明：分析暗点目的就是要暴露问题，然后思考解决问题的对策。但报告中所提的暗点只是表象，缺乏深度的思考，没有挖掘出问题表象背后的本质。谈问题就应该谈本质，我们应该多问几个为什么：为什么会这样?原因是什么?应该怎么办?是否合适、合理?等等。
总结一句话：虽“面面俱到”，却是泛泛而谈，没有抓住问题本质。
财务总监点评：
既然说到结算、物流速度缓慢，那么，是什么原因导致的?行业内有哪些比较好的做法?需要财务部门做哪些配合改善?这些都需要明确，只有明确问题，财务部门才能制订针对性的解决措施，做到有的放矢。
提出改善建议：“想怎么做”永
远不如“行动计划”
陈小涛的汇报：
三、改善与提升
1．公司需要开通银行实时到账系统和部门授权。
2．物流方式实现创新，计划在广州成立一个物流配送中心，送贷相对集中，保证资源供应。
3．加大工程销售力度，由集团内部向行业客户逐渐延伸。
4．改进包装及终端宣传物料(需要总部配合)，通过区域有限的资源，对销售终端进行分类，对重要卖场进行终端形象改善。
李总点评：
看来这是大家经常犯的通病。每次都说要怎么改善，但实际的行动计划在哪里?具体的措施又在哪里?我始终没有看到。有好的想法，但不去实施，没有行动计划，终究还是不能给工作以实际的推动作用。大家要明白一个道理：“想怎么做”永远不如“行动计划”来得实在!作为一个
销售团队管理者，保持高效的执行力是成长的基础。
洞察机会与威胁
陈小涛的汇报：
四、面临的风险与机会
(一)风险
1．销售的扩张考核了公司配送能力，同时也增加了物流配送成本，如何建立高效物流供应体系，是我们面临的重要挑战。
2．行业竞争对手加大了对我公司产品的攻击力度。
3．随着销售增长的要求．大型卖场已成为A产品销售的主力渠道，大型卖场的层层费用加重了企业负担，利润降低。
(二)机会
1．2004年国内A产品零售行业处于整顿及调整的时期，国外企业对国内A产品企业的兼并成为主流，行业洗牌的过程为我们提供了生存的“缝隙”。
2．主流A产品销售客户的加入使我公司产品销售通路处于扩张时期。
3．随着集团兄弟企业销售的攀升，集团产品对产品的配套需求量增大。
李总点评：
首先我要指出的是，这部分分析得不够全面，应该叫市场环境分析和市场机会分析更为准确；其次就是分析缺乏内涵，连最基本的营销工具都不会使用。在营销大师菲利普・科特勒所著的《营销管理》中就有非常好的营销系统分析工具，如：SWOT分析、波士顿矩阵等。作为一个销售经理，掌握这些基本的营销工具，并用于分析实际问题，是必须具备的能力!陈小涛做的风险和机会分析，我认为是非常肤浅的，有以下地方需要完善：
分析市场的风险与机会，最为关键的是要了解客户的真实需求是什么?是改革物流配送，还是对竞争对手进行针对性的攻击或防御?是进大卖场还是走专卖终端?这都需要我们去了解：客户真正在意的是什么?哪些不是最在意的?然后分析自己具备怎样的条件和能力，不断提高自己的能力，对于先天不足的要懂得怎样去规避。
SWOT分析的关键是要导出怎样去行动，在特定的市场环境下，我们与竞争对手相比，我们的优势、劣势在哪里?分析的结果要与企业相匹配，思考如何消除威胁、怎样将机会变大?
报告中的风险和机会分析缺少内涵，没有进行深层挖掘；没有对竞争对手进行SWOT分析。如何打败竞争对手，将竞争对手与我们进行对比分析，这都是需要继续完善的。
市场机会的分析，除了运用SWOT工具外，最好还能结合波士顿市场成长矩阵来分析，通过波士顿成长矩阵，我们可以得出市场成长良好的产品项目，充分发挥自己的优势进行资源配置，为市场决策提供科学的分析和决策依据，而不是盲目或想当然地得出结论、作出决策。
总结一句话：是机会还是威胁，这不是想当然的，要善用营销分析工具做定性、定量分析，要学会用现代营销理论武装和提升自己。
行动计划丰富
陈小涛的汇报：
五、2005年的工作计划
1．面向零售市场：产品进行新包装设计，用增加大量礼品装等方式达到产品销售力的提升，吸引消费者目光。
2．成立VIP经销商俱乐部，推广VJP政策，达到各区域销售――级环节的刺激作用，重点区域保证“果实”，非重点区域“开花”。
3．全力开拓目前的空白市场。
4．结合市场现状，对市场需求增长快的产品系列加大推陈出新力度。
5．全面推进工程销售。
1)集团内部
2)联合业内资深人士，在深圳成立海外销售处，开发海外工程市场
李总点评：
关于这点，我在前面已经说过：“想怎么做”永远不如“行动计划”要来得实在!空谈N个计划，还不如立即着手执行一个行动方案。今后在谈工作计划的时候，大家不要总是说“准备要做什么、计划做什么”，而是要拿出具体的行动方案及执行情况。
市场推广部部长点评：
关于改进包装设计和终端宣传物料，这是我们部门最近一段时间正在考虑的一项工作，希望你能给总部提供一些比较好的参考意见。
(李总)总结一句话：空谈计划N个，不如拿出具体的执行方案一个，务实落地的方案一个足矣!
一个好汉三人帮
陈小涛的汇报：
六、需要公司的支持
1．财务结算、财务分析能力提升。
2．人力资源需求增加。
3．科学的薪酬考评制度。
人力资源部部长点评：
需要我们部门配合或提供怎样的支持工作，希望能提供详细的需求计划。如果觉得公司某些制度不合理，可以提出适合销售人员的绩效考核制度的初步设想，我们共同去推动这个工作。一句话：明确需求，需要支持你列单，总部平台部门才能有的放矢地有效开展支持工作。
经过一个上午的述职，李总对几个销售经理的述职很不满意，觉得很多人不是泛泛而谈就是信口开河，更有甚者，连述职的重点也把握不住!如何才能让一线的销售经理通过述职来反省、提升自己呢?要杜绝述职流于形式的习气，该如何解决这个问题呢?李总在与营销平台相关部门负责人讨论、研究后，一致认为：制订标准模板，让大家统―按模板来述职不失为一个长期有效的办法。
按照李总的思路，销售管理部门在很短的时间内就拿出了述职模版(见链接)。李总在仔细阅读模板后，感到非常满意。新的述职模板主要通过多角度、多维的数据透视，运用系统的营销分析工具、图表工具对数据进行分析和判断，通过分析和判断的结果、结论来阐述相关问题。模板在推行使用后，各销售经理述职效果明显好转，总部对销售经理的述职也有了统一的评估标准。
链接
销售经理年终述职模板
说明：如未做特别说明述职模板中――
1．金额均以“万元”为单位，销量均以“万台”为单位；
2．同比增长＝(当期值－去年同期值)／去年同期值×100％；
3．同比增减；当期值一去年同期值。
一、组织概要
公司组织结构图：
二，暗点与亮点
暗点
(1)
(2)
(3)
亮点
(1)
(2)
(3)
说明：暗点、亮点只能从以下3个方面中各选一条。
注意：通过主观努力暗点可以改善的，不要强调客观原因。
(1)KPI完成的暗点和亮点
收入增长及销量与份额增长
利润增长及费用和成本控制
(2)核心竞争力提升的暗点和亮点
产品推广
营销网络
客户管理
(3)管理
组织气氛
变革创新
三、市场机会分析与竞争
对手比较
1．市场机会分析(表1)
资料来源(对比资料应尽可能来源于一到两个权威渠道，便于在同一平台上进行比较，下同)：
市场机会分析：
2.竞争对手比较
(1)竞争对手份额情况(表2)
资料来源：
分析与判断：
(2)直接竞争对手SWOT分析(表3)
分析与判断：
(3)标杆比较的雷达图分析(图1)
分析与判断：
四．KPI达成情况及承诺
1．四年经营绩效趋势图(图2)
2．KPI达成及分析
(1) KPI达成情况(表4)
说明：全年预测数不等于年初计划数，是基于实际情况对全年业绩的预测。
指标达成与目标差异显著及同比增长的原因、对策和效果预计：
(2)分产品销售构成(表5)
分析与判断：
(3)分产品毛利率(表6)
分析与判断：
(4) 支出比例或同比增长明显偏大的费用项目明细表(表7)
说明：不限于表中所列科目，其他费用偏大的项目也要列入。
分析与判断：
五、市场核心竞争力提升的措施
1．总体策略
(总体策略表述)
表述方式：针对什么机会或问题，采取什么措施，达到什么目标。
2．产品组合优化策略
说明：运用帕雷托图等方法进行品种结构分析，反映产品组合优化效果。
(1)产品营业收入贡献分析(按营业心收入额降序排列，表8、图3)
说明：一般来说，按营业收入降序排列，收入最高的前20％的产品应贡献70％的收入，中间40％的产品应贡献25％的收入，最后40％的产品应贡献5％的收入。
产品收入结构的问题点与改善对策：
(2)产品毛利贡献分析(按毛利额降序排列，表9、图4)
产品毛利结构的问题点与改善对策：
3．战略营销管理(表10)
营销管理存在问题及改进措施：
六、组织学习与成长
关键人员组织气氛指数
说明：如无上一年调查数据，则只填今年数据进行分析。
(1)组织气氛调查数据(表11)
(2)结果对比分析(揭示的主要问题及原四分析)
(3)改进措施
经营亮点分析范文第2篇
渠道下沉，成为整个行业的发展趋势，王亮服务的天乐品牌作为整个食品行业中的老大，当然也不甘落后，渠道迅速下沉到三级市场，县城。而只有渠道下沉没有相应的管理作为辅助显然是拔苗助长的一种销售增长术，而非营销中所谓的道，那么在这场没有硝烟战争的博奕中，作为主体的销售人员扮演的角色，将非常重要。
天乐天天乐，健康食品本着万事以人为本，以人为纲，遵循优秀的人，做优秀事的原则，公司培训部下发了各种各样的培训资料。从产品管理、客户管理、销售促进、门店谈判、销售技巧到销售人应具备的基础素质，王亮发现培训了数次，而业务员的销售技能并没有得到提高，铺市率、产品形象、服务水平均于培训前毫无差异。相反还得到经销商的抱怨，王经理你天天做培训，我们的销量没有上升反而耽误了业务员的作业时间，我看以后还是减少一些吧！
王亮遇到的培训尴尬事，是大数区域掌门人都经历过的。王亮想是经销商不想让业务人员得到培训，不是，我敢说至少大部分不是。有经营意识，想发展的经销商都希望得到厂家人员专业化培训以提高其经营效益。那么如何才能使培训得到经销商与业务人员的认可呢？本篇就此略表浅见。
首先分析经销商的业务人员构成：
1、经销商的发展过程决定着其公司难免会存在大量的直系或旁系亲属。比如：业务主管，为业务服务或息息相关的库管、财务人员。
2、经销商在后期发展中从社会招纳的贤士，一般学习过营销或做过销售有一定的销售功底。但不得志。
3、同一经销商经营多种品牌，为了减少费用，利用小恩小惠将厂方业务人员为已所用。
可以看出经销商内部的业务人员，只有第二种是可以按照专业型销售人员来进行培训的，第一、三种业务员占有经销商业务人员的比例较大，而这部分人往往文化水平不高，业务经验丰富，能够解决实际问题，但不能形成书面的专业销售文案，而经销商要想发展，必须要由亲力亲为交有表格及会议来管理，而会议汇报及填写表格是这部分人的天敌。怎么办？那么既要保留这部分业务人员又要把他们培养为适合经销商发展，能够为天乐食品尽力服务的业务人员呢？
合唱，为了一个梦想，同一个舞台演唱。
其次，基于此王亮拿出了一整套可行性较强的培训方案。
1、 营销知识及经销商发展规划
王亮认为培训的目的是让经销商的业务人员为我所用，而是否能达到这一步，培训的内容与经销商的区域市场发展规划是否相符，将至关重要。如果王亮所说的只是天乐公司的经营思路，而可能会与经销商的思路相左，所以把营销知识及区域发展规划放在首位是为使业务人员提高对培训的认识，以精准的营销知识倾倒经销商的业务人员让其意识到此次培训来之不易。此次培训相当专业，其营销知识足以调起业务员的学习热情。
2、 天乐品牌的产品知识及操作技巧
天乐品牌的产品知识：作为业务人员首先应该具有丰富的产品知识。只有了解了产品才能为客户准确地介绍产品。具体产品知识（略）
实战解析：县级经销商业务人员培训的重点是乡镇市场的操作，A、仅以门店为例：我们要做好陈列，要把陈列由下调整到上面可平视层货架陈列，由货架产品后面调整到前面。对此王亮以店主的角色提了个开放式的问题，“竞品有费用，而你们天乐没有，所以我给你摆在后面”怎么回答，此语一出业务员群情鼎沸，这正是他们日日碰到，用时髦的说法就是天天郁闷的问题，所以利用这种问答式的培训，给大家提供了一个发散性思维的空间，便于业务人员现场发挥，同时得到更多的，更适合区域操作的答案，但是当问到店主的反应是什么时，大家都是摇摇头，最终在得到引导后一名从社会上招来的业务人员提出以服务来达到（如果我们只是整理天乐自己的产品，而对于整体零店陈列的破坏不管问，则不会得到充许，如果我们把零店的陈列都做一遍的话那么，就会得到零店的首肯。这就是到位的服务，换来良好的陈列），得到了业务人员的首肯。B、把二级城区内对门店的划分运用到乡镇门店来调整理货路线，来划分重点乡镇及门店，确保业务操作的精准性及减小送货失误率（车辆多带少销、多销少带及服务频率统称为业务失误）。以零售门店数量、销量、以及乡镇销量的类型来划分为：
3、 行业竞争特点及谈判技巧。
我们天乐企业处在开放的市场，竞争对手有很多，而客户购买产品，势必要货比三家。作为销售员，这就要求我们要具有丰富的行业知识，来应对客户的提问，解答客户的疑虑。在提到行业这方面。
比如：王亮在开讲即以行业间常用的谈判口吻来讲解，并设法将业务人员融入其中，如：问题1：新品进店，遇阻，门店人员一般会提哪些问题？怎么来回答？请某某来回答。一下就把业务人员的精力吸引过去了。在公众场合谁也不愿让别人看不起。在加上此培训明显与以往不同，以往都是上面大讲，下面大睡的场面。
销售是一门技能，也是一门艺术。销售培训，不仅教给我们如何接触客户，如何向客户做产品展示及说明，如何处理客户异议，如何促成签单，而且让我们学会分析不同性格客户的购买心理和特点，对症下药。
王亮考虑到这一点，在针对行业竞争态势带给业务员操作的难度上给予高度关注，首先让业务员提出在操作中存在的问题，业务小王提出常遇的四个问题，对这些问题王亮在培训中首先推给了业务经验丰富的业务组长，由其来回答，具体为：A、陈列费用：天乐没有怎么回答？答目前天乐有，但是有条件，在乡镇市场必须达到500平方米，或月销量达到500袋的门店天乐才能出费用支持。没有那就努力吧（此店平时只能销100袋左右，面积也不到200平方米，所以此目标对于门店来说就是障碍）。B、首单铺底：天乐没有铺底怎么答？答铺底在天乐公司只有省会城市的家乐福有，但那是日销售20箱的门店，咱这里月还达不到20箱呢，你说我们天乐能给你铺底吗？王亮提醒道注意在回答这个问题时要尽量与三线品牌分开，千万不要与三线品牌搅合在一起，否则你的说服力就会很弱，你的处境就会很难（以大店为目标来设置障碍）。C、销售返利：天乐没有怎么回答？答我们公司也有，但是你的销量达到呀，我们要求一个月500袋，（此店平时只能销100袋左右，所以此目标就是障碍。）D、利润空间小：怎么来回答？答我们要是与同一平台的一线竞品Y来比较，就会变被动为主动，若是与三线Y来比，我们则全无优势。见下表：
4、 天乐集团的企业文化及经营理念，
以天乐公司的企业文化来提高经销商业务人员对天乐品牌的深度认知，提高其操作天乐品牌的荣誉度。因为王亮深知，作为公司驻外的销售经理其实就是企业的对外形象大使。无论企业的公司口号多么地雄壮，如果本人在经销商及其业务人员面前萎靡不振，客户也会认为这家企业不怎么样，从而不接受这家企业的产品。
具体内容（略）。
第三用理论考试来测评，用市场操作来检验
培训结束后，及时拿出相应的考题出来，进行理论测验，同时针对培训的问题，在实际的操作中来检验受训者的操作能力。并将结果呈与经销商来共同分享。
经营亮点分析范文第3篇
关键词：企业集团化管理；财务模式；研究；实施路径
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2016年10月20日
安徽鸿亮集团有限公司（以下简称“鸿亮集团”）属于专业从事竹制品深加工和出口销售的企业，是安徽省重点龙头企业（辖下6个子公司）。随着集团规模化生产，内销及外销业务均实现稳步增长，业务触角延伸较长。截至2016年初，内销已覆盖至浙江、湖北、广东、澳门、香港、江苏、福建、四川、湖南等地区，外销亦遍及非洲、南美、美洲、欧洲及东南亚等110多个国家，呈现集团企业全球化经营特征。随着信息化高速发展推动“互联网+”时代的到来及国内外商业模式快速发生变化，鸿亮集团也正经历着经营和业务模式转型。鉴于此，研究创新集团财务管理模式的实施路径对集团企业经营发展具有深远影响。
一、集团化财务管理模式的定义
集团化财务管理模式是根据组织管理架构、管理方式及运行机制而建立的，旨在实现集团财务管理目标，既包括集团整体的财务管理亦包括集团的财务管理和集团各关联企业之间的财务关系。
集团财务管理是经营管理的核心，主要通过财务规划、预测、核算、控制、监督、分析、决策等管理环节对集团的资金、利润、成本费用分配等经营行为进行管理。主要体现在以下几个方面：一是财务管理处于集团企业组织管理架构的较高层次，能够在财务管控、业绩评价及资源配置中起到主导的作用；二是财务管理能够对经营决策的相关要素进行分析、权衡及为领导层提供决策依据及建议；三是财务管理在筹资决策中能够平衡财务风险及执行筹资成本最小化；四是财务管理在投资决策中能够优化资产结构、权衡收益及经营风险。
二、鸿亮集团创新财务管理模式的必要性
（一）集团自身发展的推动。鉴于鸿亮集团长期致力于业务拓展而忽略了内部管理，致使财务管理存在较多的风险隐患。而鸿亮集团企业多元化发展经营以及投资和抵押担保等资本运作亦逐渐增加了财务管理的风险，因此研究创新财务管理模式实现管理转型对保障企业可持续发展具有深远的现实意义。
（二）大数据背景下经营环境发展趋势推动。随着信息化的高速发展推动“互联网+”时代的到来及国内外商业模式快速发生变化，鸿亮集团正经历着经营和业务模式转型，势必促使集团财务管理模式随之转型。随着集团企业规模化生产、业务多元化发展及业务版图的扩大（业务向国际化延伸），以及新会计准则变更、税制改革等，势必促使其创新集团财务管理模式以适应新形势下的经营环境。
三、鸿亮集团财务管理现状
鸿亮集团还处于较为传统的集团企业阶段，仍是规模排产并以产定销，以销售为导向，以拓展市场为核心，追求收益最大化。从公司创立至今已有22年，虽然从最初的小公司发展成为现今颇具规模的集团公司，也建立了符合公司特色的企业管理体系，但面对新形势，集团财务管理显然不尽如人意。
（一）经营风险。即集团在每项投资、决策、项目推行及实施过程中存在无法顺利实现预期目标的风险。
（二）集团管理存在资金风险。如赊销导致应收账款不能及时回笼、商业银行延期放贷及资本过度运作可能导致集团陷入资金链断裂的危机、融资担保可能发生被担保公司失信而由集团承担连带还款责任、集团内各分支公司之间资金管理分散导致资金使用效率低等。
（三）信息系统安全风险。如信息化技术应用风险、软件使用及维护脱离的风险、数据备份不及时、数据丢失、个人用户密码公开使用等。
（四）制度管理风险。未形成系统的财务管理体系，侧重计账会计（基础工作）而忽略管理会计在预测、预算、分析等职能作用。另外，缺乏有效的监督机制导致监督失灵等情况时有发生。
四、创新集团财务管理模式实施路径
笔者针对鸿亮集团的财务管理现状进行深入分析研究，创新集团财务管理模式实施路径规划如下：通过加强信息化建设、重塑财务管理架构实施财务统一管理及资源优化配置、加强内部审计等方面创新管理模式。
（一）加强信息化建设。（1）建立企业资源管理系统（如用友系统）。鸿亮集团作为深加工的制造业，产品全成本过程管控复杂，需建立完整的企业管理系统，将采购、仓储、生产、销售、技术、财务、人力等数据信息集成，通过财务数据共享对产品全成本实行动态管控。将集团管理制度嵌入系统，实现流程、制度精细化管理；（2）建立网络版财务应用软件（如用友NC系统），加强财务预测、预算、核算、分析，为管理层决策提供可视化的数据依据及建议；（3）建立OA办公系统，实现办公无纸化操作，系统可将日常办公事项、人力管理、绩效考核等，协同企业资源管理系统、财务应用软件管理实现办公、业务、财务一体化管理。
（二）重塑财务管理架构，实施统一管理，资源优化配置。（1）建立集团财务管理中心。即在董事会下设独立的财务管理机构（财务管理中心）实行财务集中管理；建立配套的财务管理机制及制度，聘用专业的财会人员作为单独的财务副总或总会计师，加强集团全方位的财务管理；财务中心下设财务、核算、资金、预算、税收等管理部门，各司其职；（2）建立分、子公司财务部。聘请中级以上职称的财务人员担任财务总监，聘任具有初级以上专业资格的财务人员担任会计主管、税务会计、核算会计、出纳岗位；（3）分、子公司及省级营销部委派专职的销售会计，做好国内、国外销售及收款核销工作。
（三）实行财务垂直管理模式。财务人员统一由集团直管，薪资及福利由集团承担并实行财务负责人委派制。对财务人员的考核设定为专业能力考核、行政管理能力考核，专业能力由集团财务中心考核，行政管理能力由所辖公司管理层、各部门、下级评价以及个人自评，实行全方位考核。
（四）实行集团制度统一化。由集团统一出台了《安徽鸿亮集团管理制度》，包括《财务管理制度》、《支出审批制度》、《授权审批制度》、《预算管理制度》、《绩效考核制度》等，也涵盖了财务人员岗位职责、财务核算规定、财务报销规定、会计档案管理等基本操作规定。分、子公司可在集团制度框架下制订相关管理细则。
（五）实行资金管理统一化。由鸿亮集团统一出台《安徽鸿亮集团资金管理办法》，设立资金管理部，实行收、支两条线，与指定的商业银行（工行、农行）结成战略联盟。集团及分、子公司在指定的商业银行开设基本账户（工行）及一般账户（农行），其中基本账户用于日常开支（费用报销、税款缴交、货款支付），一般户作为销售收款专用账户。鸿亮集团与银行签订资金自动资划转协议，即每周定期划转分、子公司一般户的销售款项等。分、子公司每月底做次月的资金支出预算，由总部按预算下拨资金，如遇特殊事项可单独申请紧急资金，特事特报并实行特批。
（六）实行税收策划统一化。鸿亮集团总部制定统一的纳税政策并实行税收统一策划，由集团财务中心的税收管理部下发具体纳税政策指导文件，预防超额纳税及漏交税的情况发生。
（七）实行细化业务单元核算。鸿亮集团可依据按公司、部门、业务项目细分业务单元进行细化核算，将业务单元数据应用于预算管理及分析中，为经营决策提供翔实的数据支持。
（八）加强内部审计，强化财务监督职能。每年可抽调分、支公司的财务负责人、会计作为内部审计小组成员，对分、子公司进行交叉审计并将审计报告及整改意见上报总部，审计结果作为分、子公司法人的绩效考核依据之一。
五、结语
鸿亮集团财务统一管理与细分会计核算的创新，既可优化集团资源配置，亦可形成互补及互联的垂直管理体系，并强化财务人员的工作独立性，促进了财务人员从记账会计向管事会计的角色转换。通过信息化建设实现财务数据共享管理既可改善控制环境，亦可通过数据可视性分析提升财务预测、分析、决策水平，进而促进和提升集团企业参与市场竞争的能力。
主要参考文献：
[1]王丽翠，王敬.浅谈集团化管控模式下水务企业的财务风险及防范对策[J].财务与会计，2012.5.1.
经营亮点分析范文第4篇
引言
“民族的就是世界的”。贵州少数民族众多，布依族民俗古老独特、民风粗犷、文化神秘、喀斯特风光神奇，特别是布依独特的婚丧习俗、地戏、布依古歌、布依铜鼓舞，吸引了越来越多的游客的目光，旅游开发前景广阔。但长期以来，与贵州其他少数民族尤其是黔东南的苗族、侗族相比，布依族旅游却一直发展相对滞后，尤其以“中国布依第一村”的六盘水市月亮河村为典型代表之一。
一、研究区旅游资源分析
（一）基本概况
1.自然条件。“中国布依第一村”――月亮河村，位于贵州省六枝特区月亮河彝族布依族苗族乡，介于东经105°21′-105°27′，北纬26°05′20″-27°10′之间。月亮河村坐落于该乡西北部，地势东高西低，境内有条月亮河横贯，由东向西经中寨乡进入晴隆后汇入北盘江，造就了“东水西流”的独特景观，月亮河村由此得名。全村总面积9.6平方公里，平均海拔1050米，属于亚热带季风气候，气候优越，适宜居住。
2.社会经济现状。月亮河村下辖9个自然村寨，10个村民组，为纯农业布依村寨，无任何工业。总耕地面积约5522亩，农业发达，著名的“月亮河大米”正是盛产于此，素有“鱼米之乡”的美称。传统的种、养殖业和外出务工收入是该村经济收入的主要来源。此外，月亮河村也被纳入了省、市级新农村建设试点村。
（二）旅游资源的分类
笔者根据《旅游资源分类、调查与评价标准（GB/T8972―2003）》对月亮河村主要旅游资源进行了分类，制作了表2.2：
在实地调研的基础上，月亮河村旅游资源可划分为7主类，9亚类和12大基本类型。从其资源类型来看，所占的分类并不多，但该村的特色是布依文化深厚。
根据德尔菲法对月亮河村旅游资源进行专家打分，总分为95.03，可知该区域很美。
二、创新月亮河村旅游资源开发的思考
（一）整合全域旅游资源，丰富旅游产品颜值
“青山无墨千秋画，流水似弦万古音”。月亮河村是一个美丽的地方，不仅风光旖旎，而且布依文化深厚。布依乡规民约、民间传奇故事、古老神话传说等流传至今，有古歌、礼俗歌、民间音乐等布依音乐，还有蜡染、石雕、刺绣、挑花、纺织、银饰等民间手工艺……近年来，“全域旅游”成为一种全新的旅游发展理念和模式，充分整合月亮河村的旅游资源，加快推动旅游供给侧改革、构建旅游供给新机制，是发展该村旅游的必然要求。在贵州众多的布依村寨中，自然风光相近，几乎都是“山、水、洞、石、植”，月亮河村旅游最常见的就是“饮布依神水、游布依神山、观布依神龙、会布依神女、看布依神树、尝布依神果、学布依歌、跳布依铜鼓舞、击布依神鼓、读布依天书、识布依神图”等活动。针对广泛存在的旅游产品单一、旅游活动雷同、旅游开发同质的状况，要想避免区域恶性竞争，就必须以市场需求为导向，不断细分旅游市场，提升旅游文化内涵，提高旅游产品科技水平，树立月亮河村品牌形象，强化旅游服务质量和品质，以优质的产品和服务取胜！
（二）加大财政配套投入，构建多元化投资体系
首先，针对月亮河村实际，保障对该村旅游业的投入，安排专项资金扶持当地，实施旅游扶贫战略。同时，争取重点项目资金支持和政策倾斜，实行旅游奖励机制。其次，通过资金拼盘等手段统筹资金，以支持创建布依风情村寨、夜郎布依文化与农耕文化精品线、农业休闲观光旅游精品线、山地旅游精品线等为重点，以点促面，点线结合，因地制宜为月亮河村旅游业发展提供条件，构建集旅游、休闲、观光、采摘、餐饮、文化、体验、教育、科普、新农村建设于一体的“全域旅游”。共同搭建村级旅游投融资平台，完善配套金融服务，提供融资保障。最后，通过“以旅促农、以旅补农”的新模式，引导培育多元化投资主体，探索实现多形式利益共赢机制。
（三）创新“旅游+”人才培养，强化全方位宣传营销
加强月亮河村旅游人才队伍建设，造就一批守法纪、有文化、懂技术、会经营、讲诚信的乡村旅游人才，扶植一批经济实力强、管理水平高、市场信誉好、发展后劲足的乡村旅游企业，营造文明、和谐、有序的旅游环境。引进旅游急需紧缺人才，加大旅游人才培养投入，向旅游先进示范区学习借鉴。创新政府、社会、用人单位和个人的多元“旅游+”人才培养机制。推广“政府+企业+学校+农户”模式，利用物联网、大数据、云计算等先进技术，培养新农民，发展新农业，建设新农村。
经营亮点分析范文第5篇
一、集团化财务管理模式的定义
集团化财务管理模式是根据组织管理架构、管理方式及运行机制而建立的，旨在实现集团财务管理目标，既包括集团整体的财务管理亦包括集团的财务管理和集团各关联企业之间的财务关系。
集团财务管理是经营管理的核心，主要通过财务规划、预测、核算、控制、监督、分析、决策等管理环节对集团的资金、利润、成本费用分配等经营行为进行管理。主要体现在以下几个方面：一是财务管理处于集团企业组织管理架构的较高层次，能够在财务管控、业绩评价及资源配置中起到主导的作用；二是财务管理能够对经营决策的相关要素进行分析、权衡及为领导层提供决策依据及建议；三是财务管理在筹资决策中能够平衡财务风险及执行筹资成本最小化；四是财务管理在投资决策中能够优化资产结构、权衡收益及经营风险。
二、鸿亮集团创新财务管理模式的必要性
（一）集团自身发展的推动。鉴于鸿亮集团长期致力于业务拓展而忽略了内部管理，致使财务管理存在较多的风险隐患。而鸿亮集团企业多元化发展经营以及投资和抵押担保等资本运作亦逐渐增加了财务管理的风险，因此研究创新财务管理模式实现管理转型对保障企业可持续发展具有深远的现实意义。
（二）大数据背景下经营环境发展趋势推动。随着信息化的高速发展推动“互联网+”时代的到来及国内外商业模式快速发生变化，鸿亮集团正经历着经营和业务模式转型，势必促使集团财务管理模式随之转型。随着集团企业规模化生产、业务多元化发展及业务版图的扩大（业务向国际化延伸），以及新会计准则变更、税制改革等，势必促使其创新集团财务管理模式以适应新形势下的经营环境。
三、鸿亮集团财务管理现状
鸿亮集团还处于较为传统的集团企业阶段，仍是规模排产并以产定销，以销售为导向，以拓展市场为核心，追求收益最大化。从公司创立至今已有22年，虽然从最初的小公司发展成为现今颇具规模的集团公司，也建立了符合公司特色的企业管理体系，但面对新形势，集团财务管理显然不尽如人意。
（一）经营风险。即集团在每项投资、决策、项目推行及实施过程中存在无法顺利实现预期目标的风险。
（二）集团管理存在资金风险。如赊销导致应收账款不能及时回笼、商业银行延期放贷及资本过度运作可能导致集团陷入资金链断裂的危机、融资担保可能发生被担保公司失信而由集团承担连带还款责任、集团内各分支公司之间资金管理分散导致资金使用效率低等。
（三）信息系统安全风险。如信息化技术应用风险、软件使用及维护脱离的风险、数据备份不及时、数据丢失、个人用户密码公开使用等。
（四）制度管理风险。未形成系统的财务管理体系，侧重计账会计（基础工作）而忽略管理会计在预测、预算、分析等职能作用。另外，缺乏有效的监督机制导致监督失灵等情况时有发生。
四、创新集团财务管理模式实施路径
笔者针对鸿亮集团的财务管理现状进行深入分析研究，创新集团财务管理模式实施路径规划如下：通过加强信息化建设、重塑财务管理架构实施财务统一管理及资源优化配置、加强内部审计等方面创新管理模式。
（一）加强信息化建设。（1）建立企业资源管理系统（如用友系统）。鸿亮集团作为深加工的制造业，产品全成本过程管控复杂，需建立完整的企业管理系统，将采购、仓储、生产、销售、技术、财务、人力等数据信息集成，通过财务数据共享对产品全成本实行动态管控。将集团管理制度嵌入系统，实现流程、制度精细化管理；（2）建立网络版财务应用软件（如用友NC系统），加强财务预测、预算、核算、分析，为管理层决策提供可视化的数据依据及建议；（3）建立OA办公系统，实现办公无纸化操作，系统可将日常办公事项、人力管理、绩效考核等，协同企业资源管理系统、财务应用软件管理实现办公、业务、财务一体化管理。
（二）重塑财务管理架构，实施统一管理，资源优化配置。（1）建立集团财务管理中心。即在董事会下设独立的财务管理机构（财务管理中心）实行财务集中管理；建立配套的财务管理机制及制度，聘用专业的财会人员作为单独的财务副总或总会计师，加强集团全方位的财务管理；财务中心下设财务、核算、资金、预算、税收等管理部门，各司其职；（2）建立分、子公司财务部。聘请中级以上职称的财务人员担任财务总监，聘任具有初级以上专业资格的财务人员担任会计主管、税务会计、核算会计、出纳岗位；（3）分、子公司及省级营销部委派专职的销售会计，做好国内、国外销售及收款核销工作。
（三）实行财务垂直管理模式。财务人员统一由集团直管，薪资及福利由集团承担并实行财务负责人委派制。对财务人员的考核设定为专业能力考核、行政管理能力考核，专业能力由集团财务中心考核，行政管理能力由所辖公司管理层、各部门、下级评价以及个人自评，实行全方位考核。
（四）实行集团制度统一化。由集团统一出台了《安徽鸿亮集团管理制度》，包括《财务管理制度》、《支出审批制度》、《授权审批制度》、《预算管理制度》、《绩效考核制度》等，也涵盖了财务人员岗位职责、财务核算规定、财务报销规定、会计档案管理等基本操作规定。分、子公司可在集团制度框架下制订相关管理细则。
（五）实行资金管理统一化。由鸿亮集团统一出台《安徽鸿亮集团资金管理办法》，设立资金管理部，实行收、支两条线，与指定的商业银行（工行、农行）结成战略联盟。集团及分、子公司在指定的商业银行开设基本账户（工行）及一般账户（农行），其中基本账户用于日常开支（费用报销、税款缴交、货款支付），一般户作为销售收款专用账户。鸿亮集团与银行签订资金自动资划转协议，即每周定期划转分、子公司一般户的销售款项等。分、子公司每月底做次月的资金支出预算，由总部按预算下拨资金，如遇特殊事项可单独申请紧急资金，特事特报并实行特批。
（六）实行税收策划统一化。鸿亮集团总部制定统一的纳税政策并实行税收统一策划，由集团财务中心的税收管理部下发具体纳税政策指导文件，预防超额纳税及漏交税的情况发生。
（七）实行细化业务单元核算。鸿亮集团可依据按公司、部门、业务项目细分业务单元进行细化核算，将业务单元数据应用于预算管理及分析中，为经营决策提供翔实的数据支持。
（八）加强内部审计，强化财务监督职能。每年可抽调分、支公司的财务负责人、会计作为内部审计小组成员，对分、子公司进行交叉审计并将审计报告及整改意见上报总部，审计结果作为分、子公司法人的绩效考核依据之一。
五、结语